La méthodologie Design Thinking expliquée par une artiste-designer


par Julie Pottin

Quand une artiste designer nous explique le Design Thinking. Lea Maleh, nous a partagé son expérience de l'utilisation de cette méthodologie. 

 

Le Design Thinking est une approche de l’innovation qui se base sur la méthodologie utilisée par les designers pour résoudre des problèmes business.

Pour mieux comprendre les problèmes auxquels sont confrontés les designers et voir comment cette méthodologie est applicable à des cas business, Léa nous a partagé son expérience au travers d’exemples concrets :

 

Léa, si un éditeur de meuble te demande de faire une chaise, quelle est ta démarche en tant que designer pour la réaliser ?

 

La première chose à faire est de se mettre dans une position d’écoute, peu importe le produit. Il faut comprendre la motivation de cette demande et son but. Ce produit répond-il à un besoin particulier ? Un marché spécifique ? Cette demande est-elle basée sur une envie personnelle, une intuition ? Est-ce qu’il s’agit de mieux se positionner par rapport à la concurrence avec une idée innovante ?

L’empathie est la première étape, où il y a une phase d’écoute de compréhension et d’échange avec le client. Dans le cas où le client n’arrive pas à mettre des mots sur ses attentes, la solution serait de commencer soi-même une étude de marché visuelle partagée au client, en examinant ce qui a été fait, et en essayant de comprendre ce qui lui plaît ou ne plaît pas pas. Ces allers-retours seront destinés à aiguiller le designer dans la direction que va prendre son travail.

 

Comment gérer la complexité entre gérer les attentes de l’éditeur et celles de la personne qui va s’asseoir sur la chaise ? (la cible)

 

Le client et la cible sont deux entités complètement différentes. Nous avons tous des préférences en terme de matériaux et de couleur mais qui ne sont pas forcément les mêmes que celles du client final.

Il arrive que le client veuille quelque chose qui ne soit pas du tout en rapport avec la cible. Le dialogue s’avère indispensable afin de garder le cap vers la réalisation d’un produit adéquat et justifié.

 

Une fois que l’idée est posée, comment se passe l’idéation ? Comment passer de la compréhension à la conception ?

 

Une fois que le besoin est déterminé, il y a un minimum de cahier de charges déjà pré-constitué sur la fonctionnalité de l’objet, la cible, etc. Prenons l’exemple du mobilier pour enfant car il y a d’ores et déjà des normes à respecter, des couleurs à privilégier car on ne parle pas aux enfants avec toutes les couleurs. Tout en sachant qu’en parlant à l’enfant on parle également aux parents ; c’est le parent qui achète et c’est l’enfant qui l’utilise. Vient ensuite l’ergonomie qui donne une première idée du produit et pose des limites quant à sa conception : sa forme, sa taille, etc. Une chaise pour enfant par définition ne peut ni être trop grande, ni être trop pointue. Le cahier des charges est en quelque sorte le squelette du produit.  

 

Vient ensuite l’approche de l’objet. En effet, tous les objets ne sont pas faits pour être utilisés de la même manière et c’est de leur forme que naît une fonctionnalité et une ergonomie particulière.

Une tasse sans poignée, par exemple, n’a pas la même maniabilité qu’une tasse avec poignée. S’il n’y a pas de poignée, il faut penser à un matériau qui ne laisse pas passer la chaleur ou prévoir une paroi plus épaisse. Les attentes, les fonctionnalités, et les spécificités d’un objet et de son utilisation déterminent donc plus ou moins la forme et les matériaux d’un objet.

 

D’un point de vue esthétique, il est important de montrer différentes choses aux clients, qui peuvent ne rien à voir avec le produit fini mais qui peuvent permettre aux designers de s’inspirer dans le création du produit et mieux définir le goût du client.

 

Comment passer d’un produit déterminé et délimité (en 3D par exemple) à un produit réel sans se tromper ?

 

Il est impossible de ne pas se tromper au moment de la création matérielle du produit. Il faut toujours compter une marge d’erreur.

C’est en partie dans la phase de prototypage que tout se joue. La phase de prototypage se rapproche plus du secteur de l’artisanat que du secteur de l'industrie et est par conséquent assez coûteuse, mais elle permet de valider le produit (ergonomie, forme, couleur, matériaux, méthode de fabrication, coûts etc.) et de voir si il n’y a pas de problèmes techniques.

Une fois que le prototype est validé, ce sont les métiers de l’industrie qui prennent la relève sur la production, mais le designer reste présent dans le processus pour piloter le produit et vérifier que le cahier des charges soit bien respecté.

 

Comment savoir si le produit prototypé répond aux besoins ?

 

Dans cette phase, le client a une place importante puisque s’il voit que ses attentes ne sont pas respectées, il peut arrêter le projet et décider de ne plus rien créer. Pour palier à cet arrêt, il est important de faire tester le produits par de potentiels utilisateurs, externes au processus de création et d’élaboration pour éviter tout subjectivité.

Suite au feedback des potentiels clients, le produit peut tout aussi bien être validé ou modifié.

 

En résumé, le processus de création se segmente en plusieurs parties. La première étant une phase d’écoute, d’empathie et d’observation avec le client et la cible. La seconde phase concerne l’idéation, c’est-à-dire comment passer de la compréhension d’un problème à la solution. La troisième partie est consacrée au prototypage. Enfin, la quatrième partie est réservée aux tests.

Les designers qui ont créé le Design Thinking, se sont rendus finalement compte que c’est  une méthodologie qui peut s’appliquer à n’importe quel problème et notamment à des problèmes business.

 

Qu'est ce que le Design Thinking ?

Pour rappel le Design Thinking est une méthodologie créée il y a une cinquantaine d’années, à l’Université de Stanford. Mais le Design Thinking, en tant que méthodologie de résolution de problèmes a été véritablement formalisée au début des années 90, par David Kelley, le fondateur de IDEO (une société de conseil américaine).

Pour aller plus loin dans cette démarche, David Kelley a créé un chair de design à l’Université de Stanford : La Stanford D-School. Dont le but est d'évangéliser la méthode auprès du plus grand nombre.

 

La méthodologie est fondée en 5 étapes :

 

1. L’empathie

L’idée est de faire preuve d’empathie envers son client, c’est-à-dire se mettre à la place de son client. Pour se mettre à sa place, il y a trois moyens : en lui parlant, en l’écoutant, en l’observant. Mais il s’agit aussi d’utiliser sa propre sensibilité pour comprendre et anticiper les besoins de ses clients.

 

2. La définition

“J’ai écouté, j’ai observé, j’ai ressenti”. Il s’agit maintenant de le formaliser en l’inscrivant dans le cahier des charges, qui sert à définir le problème et sa résolution.

Pourquoi parler de problème et non pas de besoin ?

Le besoin est subjectif, tandis que le problème non. Lorsque Apple a créé l’iPhone, ce n’était pas un besoin. Par contre le fait d’avoir un ordinateur de poche intuitif, qui facilite des actions de la vie quotidienne oui. C’est la même chose pour la création de la voiture ; les gens n’avaient pas besoin d’une voiture, ils avaient besoin d’aller d’un point A à un point B. En utilisant une machine plutôt que des animaux, cela leur a permis de se rendre plus vite du point A au point B.  

Par conséquent, le besoin n’est pas identifiable, tandis que le problème oui.

 

3. L’idéation

Comment passer de la définition à laquelle j’ai identifié le problème auquel mon produit doit apporter une solution à la production ?

Ce qui diffère au niveau de l’application de ce processus entre un designer et une entreprise c’est le nombre de personnes. En effet, un designer est majoritairement amené à trouver des solutions seul, tandis que dans l’entreprise, il y a de nombreuses ressources. L’intelligence collective créée par la structure permet de co-créer avec les parties prenantes qui vont toutes essayer de trouver des solutions.

Le brainstorming peut être une solution mais concentre le pouvoir dans la main de celui qui détient le stylo. Une autre solution est possible ; il s’agit du travail divergent. Chaque personne travaille de son côté, tente de trouver des solutions qui sont collectées et affichées sur un tableau de manière anonyme. Il ne reste plus qu’à voter pour la solution qui répond le mieux au problème.

C’est tout l’enjeu de la phase d’idéation ; il ne s’agit pas de créer un consensus mais de trouver la solution à un problème.

 

4. Le prototypage

La phase de prototypage sert justement à détecter les erreur, avant que celles-ci soient faites par de réels clients. Comme le disait Léa, il est impossible de ne pas se tromper et c’est justement grâce à ces erreurs que le produit pourra être amélioré. L’échec a un rôle important car il permet d’ouvrir le chemin vers la bonne solution. Par ailleurs, c’est en comprenant que nos actions ne vont pas dans le bons sens que nous sommes aptent à changer d’attitude. En résumé, l’échec est constructif. Et le meilleur outil pour tout ça est le prototypage. Il va servir à matérialiser les idées pour concrétiser un produit, un service, un process, etc. de la manière la plus rapide et la moins chère possible.

 

5. Le test

Enfin la phase de test sert à vérifier l’ensemble du travail qui a été mené. Mais là encore le produit peut montrer de nouveaux problèmes, de nouvelles failles, une erreur de cible, etc.

Dans les cas où la phase de test n’est pas concluante, il faut recommencer le processus depuis le début, c’est-à-dire depuis la phase d’empathie.

Pourquoi ça ne fonctionne pas ? Ce qui est compliqué dans un projet c’est la remise en question.

Pour arriver à se remettre en cause, il faut adopter une posture basée sur plusieurs points clés :

 

Dans un premier temps il faut accepter la remise la question en écoutant les remarques qui sont faites pendant la phase de test. Ces remarques viennent d’utilisateurs potentiels, elles sont faites pour améliorer le produit et ses fonctionnalités, mais elles ne seront constructives que si elles sont prêtes à être entendues. En effet, si une fonction est remise en cause c’est au producteur de s’interroger sur son son travail et non au client de s’adapter.

La phase de test nécessite de se mettre dans une posture d’observation. Les tests servent à recueillir des feedbacks mais surtout à observer l’utilisation qui est fait du produit. Qu’est ce qu’il regarde ? Comment l’attrape-t-il ? Est ce que quelque chose le gêne ? etc.

La troisième posture est celle de l’expérimentation, car ce qui est important avec le Design Thinking mais aussi avec les autres méthodologies agiles c’est d’adopter une posture pragmatique (presque scientifique, dans le Lean Startup) quant à l’observation du produit.

Je formule mes hypothèse - j’expérimente empiriquement - je valide ou j’invalide mes hypothèses et j’en tire des conclusions et des théories. C’est sur ce schéma que doit se construire la logique de test d’un produit en création.

Ce que l’on apprend également des designers c’est à adopter une posture d’ouverture. Avoir un état d’esprit fermé n’aide pas à s’améliorer. Pour s’améliorer, il faut se tourner vers le monde de manière générale ainsi que vers ses collègues. C’est en explorant des terrains où il n’est pas “logique” d’aller que l’on alimente la créativité, l’imagination ainsi que la compréhension.

 

Par conséquent, ce n’est qu’en adoptant une posture centrée sur l’humain que l’on peut véritablement créer un produit fait pour lui.  

À retenir :

  • Considérer les échecs comme quelque chose de constructif
  • Apprendre à se remettre en question
  • La méthodologie Design Thinking est une solution mais ne peut pas fonctionner si elle n’est pas précédée d’une réelle posture
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